社内交渉と社外交渉の連続性

PMIが失敗する3つの要因

統合作業(PMI, Post Merger Integration)が失敗に終わる3つの要因に着目します。

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社外交渉はコントロールドゲーム、社内交渉はアンコントロールドゲーム

社外交渉では、価値算定において国際ルールともいうべき汎用的フレームワークがありますが、社内交渉にはありません。

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社外交渉はコントロールドゲームであるため、交渉人のバリュエーション技術やディベート力に着目します。
しかし、社内交渉はアンコントロールドゲームであるため、社内交渉での意思統一を行うための仕組み(フレームワーク)に着目します。

社外交渉のポイント「 第三者の利益軸」

社外交渉の交渉環境は、社内交渉環境に比べて優位的です。しかし、第三者たる外部専門家は、「第三者の利益軸」によるゲーム的状況の発生要因になります。セルサイドとバイサイドのアドバイザーが行う価値算定において、事業法人は「第三者の利益軸」をガバナンスする必要があります。

バイサイドが目指すべき方向と「第三者の利益軸」

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セルサイドが目指すべき方向と「第三者の利益軸」

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社内交渉の特異性 社内対立軸は無数に存在する

社内には複数の対立勢力が発生します。本社、地域拠点、事業体、間接機能部門、役職などのそれぞれの立場を持つため、対立軸は無数に発生します。

社内交渉の対立軸は無限

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社内交渉と社外交渉は連続している

M&Aの一連の流れにおいて、ディールフェーズでの実務担当者と、統合フェーズでの実務担当者が異なるため、プレディールとポストディール間で「プロセス間の人的断絶」が発生します。

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なぜM&A社内交渉人の育成が必要なのか?

M&Aノウハウが属人的なノウハウに留まることはゲーム的状況の発生原因になります。ゲーム的状況の回避のためには、社内に汎用的な概念やルールを整備する経常的な取り組みが必要です。社内交渉における共通ルール、共通ツール、共通用語となる組織設計フレームワークを提示することが、M&A社内交渉人の役割です。

「オーケストラ型チーム」の指揮者としてのM&A交渉人

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執筆者

佐久間 優 氏

株式会社エスネットワークス 産業調査室室長 佐久間優 氏

東北大学工学部卒。東京大学工学系大学院(工学修士)、ボストン大学経営大学院(理学修士)。外資証券会社、都市銀行を経て事業法人に転身する。民生電機、自動車部品メーカーを経て現職。民生電機、自動車部品、精密部品・切削加工・金型などのモノづくり産業から、TMT/ICT業界まで幅広い業界をカバレッジ。